在一两年前，我曾经参加过一个企业的营销大会，会上既有表彰，也有经验分享，分享的主题是“团队与机制”。令人非常意外的是，当年业绩最好的两家分公司的老总，所分享的经验竟然理念完全不同：一个靠团队和制度，一个讲人情味和团结。两种不同观点的碰撞非常精彩，而且还有总部领导的点评。虽然这两家分公司都主要是以销售为主，但对于我们在团队和机制建设方面，也还是有一些启发意义的，因此将录音内容整理出来，供大家参考。

    首先来看第一位分公司老总的经验分享：

    团队与机制建设，是企业做大做强的关键。

    什么叫团队？我个人理解，就是有目标的一个群体。没有目标不成其为团队，所以讲团队之前首先应谈目标的设定，团队是为了完成目标而设定的；有了目标还要有资源配置，没有资源配置团队建设和团队目标就无从谈起。团队建设是什么？我认为就是把资源能够转化成目标，而机制建设则是团队建设的保障，只有机制建设完善了，团队才可以稳定，才可以顺利地达到我们的目标。

    一、目标的设定与实现方法

    （一）、目标设定的要素

    首先，作为团队目标来讲，要设定销售指标。即我今年一年要做多少销售任务；

    其次，做老板是要赚钱的，一定要有自己的利润指标。在开始的时候一定要设定好今年的利润指标是多少，不能对自己今年要收成多少心里不清楚。

    第三，有了销售指标、利润指标之后，还要有服务指标。比如说客户满意率、退单率等。

    第四，员工的个人指标。首先是经济收入，我们不避讳去跟员工谈收入问题，那么在年初的时候你跟员工谈好，今年他的年收入应该是多少；在谈好之后应该给他设定一个简短的成长指标；第三个我们叫精神奖励。比如说评选优秀员工，以及老板平时对这个员工的关注度，都列入到精神奖励里面；最后培训计划。在我们公司培训是属于奖励的，一般年初、年中、年尾都有大的管理培训，这个时候我们都要把优秀的员工带出去一起培训，我们也叫预备干部培训，这样对优秀员工是一种奖励。所以作为目标设定来讲，不仅仅要有团队的目标，还要给每一个员工也要设立个体目标，让他知道他今年一年应该达到什么样的目标。

    （二）、目标设定的误区

    从目标设定来讲，自己拍脑袋想“我今年想完成多少”，比较随意，同时缺乏数据。目标设定要自上而下相结合，高层希望完成多少销售任务，同时员工或者每个店面报自己的销售额，这两个目标结合起来制定一个公司总的目标，这个总目标一定要充分沟通，全员认可，不能你一个人异想天开，也不能往下强压这种目标。充分沟通、全员认可之后，还要进行目标分解。

    具体地说，目标设定一般有以下几个误区：

    1、强行谈判，一言堂，老板自己说了算，没有和员工沟通，一相情愿。

    2、只要结果，不给方法。即目标没有分解，员工不知道如何完成这个目标。

    3、目标唯一，各行其是。比如一些小的团队，他的目标与公司目标相悖，没有理解公司目标是什么样的状况。

    4、个人目标无法实现。员工没有士气，他会认为老板给他画了一个他根本够不到的大饼。

    总体上来讲，个体的目标要融于团队的目标，二者是相辅相成的。所以我们的文化强调的是：“成功的团队没有失败的个人，失败的团队没有成功的个人。”

    （三）、目标实现的几个方法

    1、目标分解。目标分解可分为初步分解和深度分解。第一个，初步分解。时间分解到每个月，每个月分解到每个周，甚至在一些销售旺季的时候，比如“五一”、“十一”，也可以分解到每一天；第二个，深度分解。我今年全年的销售目标是多少，分解出应该接多少单，要有多少成交率，要接到多少客户，如果没有这么多客户又怎么办等等。

    2、一定要有资源的配置。人力资源和财力资源配置。

    3、一定要有培训。技能培训和心态培训。

    4、目标一定要阶段性总结。不是要纠偏目标，而是要纠偏方法。是我的资源配置不够还是我的方法不够，把目标随时进行调整的做法太随意了。

    5、最后，考核一定要公正、精准，要奖罚分明。

    所以从整个目标设定和完成来讲，一定要注意以下几点：

    1、我们的目标设定完成要有很大的压力，不是轻轻松松就可以完成的，否则目标就失去了意义。

    2、目标完成一定要有方法。

    3、目标的完成一定要有资源配置。

    4、要全体员工对目标非常清晰。

    5、目标完成以后要皆大欢喜，老板有老板的回报，员工有员工的回报，管理者有管理者的回报。

    （四）、资源的配置问题

    1、人力资源。我们常用的有三大体系：营销体系、服务体系、行政体系。我们的界定是：在定单传到公司以前完全是销售体系的责任，在定单传到公司之后完全是服务体系的责任，行政体系只负责对内，不负责对外，对外的一切业务由销售体系和服务体系完成。

    我的建议是，岗位设置一定要健全。小公司来讲，也一定要健全，没有那么多人，某些岗位就按0.5个人的配置，由其它岗位兼职。总之，组织架构中各部门的人员数量一定要非常明确，岗位职责一定要非常明确。

    2、财力资源的配置。主要有装修整改和广告投入、培训投入等，预先在年初做好可行计划。

    3、其他支持。员工要完成目标，要有方法，方法很重要的一条就是方案，要协商，要有相关部门的支持；同时还要有服务体系和行政体系的支撑。没有服务体系的支撑，销售体系基本就空谈了，行政体系干什么，公正、公平地评判一个员工在整个体系中的发展以及他在体系的贡献，以及他的收入等等。

    投入不一定有产出，但不投入一定没有产出。资源的匹配是达成目标的首要前提。所以我觉得作为一个公司经营者来讲，计划可以不完善，可以修正，但是绝对不能没有，我不理解一个没有计划的企业是如何经营的。

    二、团队建设

    有了目标有了配置，我们就要有团队建设，把资源配置转化成目标，这是团队建设的核心。要围绕店长组建团队，让他自己完成自己团队的组建，把目标下给店长时告诉他，这个目标是自己的，没有任何借口任何怨言。

    新进员工如何迅速融入团队，有三点要注意：首先核心问题是新员工被老员工打压了，有了徒弟，饿了师傅，这种心态太多，机制建设里面一定要能够让大家体会到：新人是来“一起做蛋糕”的，不是“分蛋糕”的；其次团队建设，“锅里有了碗里才能有”；最后，新员工进入，老板多关注一点，员工才有归属感。

    三、机制建设

    机制建设是为团队建设保驾护航的，机制建设有几点要注意：

    1、激励团队有激情，有战斗力。

    2、要为团队目标的实现保驾护航。

    3、要让多数员工成为家庭的主要收入者。

    4、KPI考核要注意：目的要明确；要阶段性使用，公司发展不成熟，没有统计数据前不要去使用，业绩相对低的时候不要去使用，统计数据不准确不要使用；项目不要太多，要重点突出，考核项目一定要明确具体，可以量化，要有时效性。

    5、机制建设是薪酬体制建设的核心。

    关于机制执行的一些感悟：

    1、机制或薪酬制度一定要制度化，我不大赞成随意性的。

    2、严格和目标挂钩。你完成目标就给多少，完不成目标就怎么扣怎么处罚。

    3、年终奖励预先规定好，达到哪个目标给多少，员工心里跟明镜似的，账就好算很多。还有就是合提制，在这个团队里面，我们的各种奖金奖励都是根据团队总共完成多少任务，给你多少奖金，你们来进行分配，而不会奖励到每一个人，所以我一般喜欢用团队打仗，主要就是对整个团队的激励。

    4、机制执行有哪些误区，需要怎么样注意。薪酬机制的制度一旦制定出来，奖罚就必须执行，一旦你开了这刀去罚的时候，第一步肯定迈出去很难，但如果第一次不能勇敢地执行，以后永远都执行不下去。原来大家商量好的，按制度都非常明确，第一次执行下去以后就会顺理成章，执行的第一步难。我不喜欢随意性，按制度来，只要制定好的，不折不扣去执行。

    5、我们在执行这个薪酬机制时候，有时候可能存在摸棱两可，或者制度没有制定到的地方，我个人的原则是：可奖可不奖的奖，可罚不可罚的不罚。因为制度没有明确，但制度明确要处罚的一定要处罚，这个没有什么好协商的。作为老板来讲要有一种更大的胸怀，比如任务差那么一点点，他就完成不了，但完成了有奖金，那么老板是不是用你的办法，帮助他完成任务，达成目标呢？把这个奖金尽量发到他手里，那你这个机制就设定成功了。

    点评：在企业发展的关键点上，团队领导者要学会“自己不亲自去干活”，而是“指挥大家干活”，整个团队每一个人都是“演员”，领导者是“导演”，这是一个关键的突破。就像孙悟空一样，一个打不过你，毫毛能变出几十个孙悟空打你，再打不过变几百个孙悟空，他可以指挥千军万马，能量无边。

    文化是土壤，人才是种子，机制就是环境，有了种子和环境，就是选人和用人，你的能量就不断变化。企业能不能突破，关键点就在于你会不会选人、用人，会不会搞好团队和机制。

    接下来来看第二位分公司老总的经验分享：

    以人为本，打造高效、稳固的卓越团队。

    一、人才的招聘与新老员工相互促进

    我们商场在选人和用人方面，最初是有过困惑的。因为我们当时店比较小，而且我本人对经营包括一些细节也不是很明白。从最初一些同行业的朋友介绍，有了一些新员工。后期随着销售额增长，店面面积逐渐扩大，我们对人员的需求，也非常迅速地增加。经过几年的拼搏，我们已经在当地非常有名气了。很多设计师和导购员就比较愿意来。所以最近两三年，我们在选人方面没有觉得太难。说实话，有很多其他品牌的导购员、设计师很踊跃到我们这里来。

    目前我们在选人方面，人力资源部更多是通过业内的一些渠道，包括当地主流媒体做一些宣传，主要是想在当地招到一些比较年轻的、文化程度比较高的应届大学生，来加入我们团队，让我们这个团队更有生命力，同时也让我们的老员工——这些做了几年甚至十几年的行业精英也有所提高，让团队中的新老成员相互学习，相互促进。

    二、关于激励机制

    我们商场刚刚经营两三年的时候，根本就不懂什么叫机制，凭着那种不是特别规范、特别明文约定的制度做激励。过去两三年，我们跟别人学了很多东西，像我们现在的工资制度、激励制度很多都是从兄弟企业那里拿了很大块一个骨架，结合我们的一些实际情况，我们觉得非常好用。

    激励的目的，无非就是让员工更尽心尽力地去工作，而不是让他每天做事时会有这样那样的顾虑，比如这件事做成了会给我多少钱，做不成会赔了怎么着，让他没有这种感觉。我父亲当年经常讲一句话：人聚财散，财聚人散。我想，既然能跟员工说我们都是一家人，那你赚到钱的时候，是不是也该说是一家人呢？应该都有份吧。我们有很多这种不成文的激励政策，比例去年的一次砍价会，当时我问销售部营业经理说你能定多少单，他说500（单）吧，我说每人500（元奖励）行不行。他们很高兴，因为我们有几十个导购员。但是当时我们砍价会很成功，当天就签了800多单，虽然我给500（元奖励），部门经理、导购员也没什么说的，但大家付出了很多，所以我最后决定每人1000（元奖励）。这种激励呢，我觉得是一种人情的激励。老板赚到钱的时候，你不能自己偷着乐。员工拿200块钱就干这么多活，那么他干了500块钱的活你还给他200块钱，就会伤他的心。我想，如果真的能实现全年目标的话，那么给大家的这些钱也是微不足道的。

    对于我们来讲，所有员工跟我都是一条心的，他们不会顾虑像“老板会不会到年底不兑现我的钱”，或者说“我做多了能不能拿到这些钱”等这些顾虑。完成目标额之后，对于我们员工的收入，我觉得老板如果单单靠年底的一口价，也不是很好，有时需要迂回一点，多花在员工身上的钱是非常值得的，员工会觉得老板真的是不抠门，挺讲究，不会在我们身上耍赖。我们很多时候做活动，最终的PK都是以兴高采烈结束，PK的奖金是500元，最后我都是800元、1000元给了。也正是因为我们这种不经意当中把钱花出去的做法，让所有员工感受到在商场工作不用有后顾之忧，你只要做好工作，老板指定不会亏待你，所以我们始终保持着高昂的销售激情，这可能是我们跟其他商场有所不同的地方。

    当然我们也有负激励，有奖有罚。我们的罚也是循序渐进的，刚开始真的不敢罚，因为有些人才走了没地方找去。逐渐的在奖励上稍微宽松些，机制人性化一些，如果员工确实错了，那么罚他也没话说。如果总是站在这个想罚又不敢罚的边缘上，我觉得也不是好事。机制的制定和实施就是为了完成目标。主要是要让大家逐个适应这个想法、对你认可，激励机制不能随意地更改，该罚不罚员工也会有想法。什么事大家都商量着来，如果他做错了，自己也认识到了，那适当的处罚不也很正常吗？

    最后，我说一个细节。我今年滑雪的时候，遇到同行业一个品牌的老总，我问他过完年不忙了吧！他说能不忙吗，每过完年有三分之一的员工辞职，年年都是。然后他问我怎么样，我说我们这边一个都没有走，过完年都回来了。我们的管理是让员工感觉到有一种归属感，我觉得这是我们比较好的地方。员工要辞职，首先从招聘来讲不是很担心，因为不会有大量的员工走，其次我觉得如果我能和员工像朋友一样，真的像家人一样，员工他也轻易不好意思说走，起码跟我不好意思说。

   点评：重奖之下，必有人才破格而出。这种格调，也有很多在机制和用人方面的独到之处，当然这里面有东北的这种文化，也包括他个人的性格，就像他讲到的：人聚财散，财聚人散。所以有一句话叫做算就是计，计就是算。这种做法，大家可以琢磨一下。